Crisis que transforman las Organizaciones

Hernán Ortiz A., Socio Estrategia Visible Consultores – agosto de 2018

Una crisis es una oportunidad de transformación profunda con consecuencias importantes para las empresas y para las personas. Se puede analizar las repercusiones en la crisis reciente en el sector petróleo, por ejemplo, cuando a mediados del año 2014 los riesgos de variabilidad en el precio del crudo hicieron bajar la referencia Brent desde $105 hasta los $29 dólares el barril a inicios del 2016, y donde fueron afectaron seriamente los casos de negocio de muchos proyectos. Sin embargo, como resultado de este duro cambio, también surgieron nuevas organizaciones más enfocadas en sus clientes y en el buen uso de sus recursos. Para el caso particular de la empresa para la cual trabajé, la situación hizo emerger a una organización con una fuerza creativa sorprendente. Por supuesto se originó también un proceso de cambio profundo en muchos de quienes vivimos la crisis, por el aprendizaje práctico y por una visión renovada hacia métodos de gestión nuevos, menos ortodoxos y más flexibles.

En este ensayo busco compartir mi experiencia al momento de la crisis petrolera trabajando como gerente de la oficina de proyectos para Ocensa, uno de los oleoductos públicos más importantes de Latinoamérica, que cuenta con una cadena de valor de 844 kilómetros de recorrido por todo el territorio colombiano, desde los llanos hasta el terminal de Coveñas en la costa atlántica de Colombia y que inició operación en el año 1997 con una capacidad de transporte cercana a los 500 mil barriles diarios. Los socios principales de esta arteria troncal petrolera, al momento de la crisis, eran Ecopetrol, a través de su subsidiaria Cenit con un 72,6 %, el Fondo de Inversión Advent con un 22,3% y el Fondo de Inversión Darby con un 5%.

La crisis impactó la ejecución del proyecto más importante de la historia de Ocensa, el proyecto “Potencia 135”, con una inversión superior a 685 millones de dólares de acuerdo con el reporte de Moodys Investors Service. (Moody´s Investors Service, 2014).

Esta iniciativa estratégica había sido aprobada por Junta Directiva en 2014 como eje fundamental del plan de negocios, y en su promesa de valor buscaba construir tres estaciones nuevas para ampliar la capacidad de transporte en un 22% aproximadamente. Una expansión no solamente necesaria para el país, sino justificada por los números, una recuperación de la inversión en los primeros tres años y un valor presente neto por encima del estándar en proyectos de infraestructura de transporte de petróleo. Ocensa buscaba responder a la demanda no atendida de transporte, cuando en Colombia se llegó a niveles de producción de un millón de barriles diarios equivalentes.

Pero con la crisis, las condiciones de mercado cambiaron, los efectos adversos llegaron primero a los grandes productores, una caída en sus ingresos directos y como consecuencia importante, se afectaron las proyecciones de volúmenes a transportar sobre las cuales estaba construido el caso de negocio del proyecto P135. La ejecución estaba en marcha, los compromisos con accionistas, clientes y contratistas firmados sobre la mesa.

Una estricta vigilancia de factores estratégicos del portafolio expuestos a riesgos de variabilidad, que ayudaría a activar planes de contingencia para este tipo de situaciones, no llegó a ser implementada. Un análisis de variabilidad del precio y su efecto sobre los ingresos del proyecto, con un modelo de pronóstico estocástico y correlación entre las variables claves del caso de negocio, nos hubiera ayudado muchísimo a sensibilizar el caso de negocio y sus interesados. El tiempo demostró que las acciones de contención estaban al interior en las áreas funcionales esperando por una señal temprana. Sin embargo, no se establecieron este tipo de señales disparadoras para el proyecto, aun cuando la organización es experta en la atención de situaciones de crisis en la operación del oleoducto, cumpliendo con excelencia estándares internacionales.

La vulnerabilidad de la organización frente a esta crisis, hoy se pude afirmar que, era previsible pues todos los riesgos eran conocidos antes de ser sancionado el proyecto para su ejecución. Los análisis financieros se hicieron sobre proyecciones de ingresos optimistas que confiaban en contratos que por su modalidad en algunos casos establecían que el cliente pagaría así no existiera crudo que transportar. Se integró al análisis financiero, una tarifa por barril regulada por el estado que se esperaba siempre fuese la misma o incluso mejorara con el tiempo. Supuestos válidos para Ocensa antes de la crisis, y que los clientes de los contratos dieron su aval con determinación, confiando en la proyección de volúmenes con un optimismo exagerado. Pero como ya lo mencioné, las condiciones de precio internacional cambiaron las reglas de juego al caer la producción, los números del caso de negocio cambiaron, todo cambió. ¿Qué hacer con un proyecto en marcha, con compromisos contractuales para la construcción de tres estaciones, pero con los ingresos del caso de negocio comprometidos?

Pasaron semanas valiosas, sin que se reconociese las afectaciones del caso de negocio por razón de la crisis. Aunque era evidente que la caída del precio no era puntual, existía la inercia de toda una organización y un equipo de proyecto queriendo hacer lo que había en el plan aprobado por la Junta. La crisis se profundizo cuando los clientes empezaron a cerrar algunos pozos en la zona de influencia de Ocensa. Al interior de la organización surgió una corriente que llamaba a parar el proyecto, mientras que otros se empeñaban en continuar. Al final, los directivos reconocieron la crisis y pidieron rutas alternativas de escape a la crisis. Este involucramiento de los directivos fue clave, cambió todo y surtió efecto con resultados para mostrar hoy en el sector y en el Grupo Ecopetrol.

La organización se transformó, su cultura y resiliencia crearon un frente de respuesta con los mejores jugadores al frente de cada tema crítico: contratación, negociación, jurídico, aseguramiento, diseño e ingeniería, se tomaron decisiones de rescate que permitieron mantener el proyecto en ejecución, con muchos cambios, pero ajustado al complejo futuro de bajos volúmenes que se vislumbraba. El equipo de proyectos se adaptó, buscando responder a la nueva realidad, hasta salir al otro lado del túnel con una propuesta de valor diferente, pero dentro de los atributos y requerimientos que los clientes esperaban.

Influye mucho la cultura de base de directivos, empleados y equipo de proyectos, no solo en la manera de afrontar cada crisis, sino también en la manera de producirla. Cada vez más, existen estudios que muestran como las crisis y su impacto son socialmente producidas y que las fuerzas que motivan su producción están embebidas en la cultura y el orden social. (Tierney, 2014) En mi opinión, esta crisis impacto la organización, porque se tomó la decisión de entrar a un proyecto muy grande, sin contar con la resiliencia organizacional suficiente, puesto que no se tenían las previsiones para dar un salto en el momento preciso cuando las alarmas sonaron. Otros autores afirman que el hecho de sobrestimar los beneficios de un proyecto y subestimar las consecuencias del impacto de una crisis, conlleva a concluir que “la única forma de utilizar plenamente nuestros recursos creativos consiste en una falsa apreciación de la tarea.” .(Hirschman, 1969)

Referencias

Moody´s Investors Service. (2014, abril 23). Moody’s assigns Baa3 rating to Ocensa’s proposed notes. Recuperado 4 de agosto de 2018, de https://www.moodys.com/research/Moodys-assigns-Baa3-rating-to-Ocensas-proposed-notes-Outlook-positive--PR_297690

Tierney, K. (2014). The Social Roots of Risk: Producing Disasters, Promoting Resilience. Stanford University Press.

Hirschman, A. (1969). El comportamiento de los proyectos de desarrollo. México: Siglo Veintiuno Editores.