El poder de una PMO estratégicamente visible

Articulo publicado en Linkedin el 2/10/2017.

Frente a la necesidad de mejorar su capacidad de despliegue estratégico e incorporar nuevos medios de transformación con recursos limitados, los directivos hoy se enfrentan a situaciones que exigen “tomar decisiones difíciles y tener el foco puesto en las cosas correctas” (Pietersen, 2002). Entre estas decisiones está considerar la creación de un centro de excelencia de gestión, que asegure acciones para una estrategia ganadora. Llámese oficina de transformación, oficina de proyectos o simplemente PMO, acorde a mi experiencia de los últimos 10 años, en dos importantes empresas Colombianas del Grupo Carvajal y Grupo Ecopetrol, es necesario focalizarse en tres grupos de acciones: GOBIERNO, PROCESOS Y CULTURA ORGANIZACIONAL.

1. Establecimiento del Gobierno: el equipo de la PMO y en particular su líder tiene una tarea central en formalizar las reglas de juego para el entorno de proyectos y armonizar el exitoso desarrollo de acciones planificadas en ambientes plagados de incertidumbre y ambigüedad. Este “rayado de cancha” facilitará el apoyo de directivos e interesados en las iniciativas de transformación, por una parte para obtener recursos que permitan asegurar los resultados y de otro lado, contar con un mecanismo efectivo de resolución de conflictos para cuando sea el caso. Sugiero reflexionar sobre las siguientes preguntas ¿Existe el espacio para tomar decisiones y resolver situaciones problemáticas de los proyectos? ¿Se le da la prioridad a los proyectos en la agenda a nivel directivo? ¿Se asignan las personas y recursos de manera oportuna, acorde a las expectativas de resultados?

2. Institucionalización del proceso: más allá de las fundamentales prácticas de gestión de proyectos, dando por descontado que las mismas ya están en proceso de ser incorporadas a la cultura organizacional, recomiendo que se trabaje en la efectiva “institucionalización” del proceso de gestión del portafolio. Institucionalización en este contexto significa desplegar acciones para contar con un proceso definido, formalizado, estandarizado a todos los niveles y con medidas de control para la mejora continua.

Desde mi experiencia en la gestión de portafolios de iniciativas de transformación, debo destacar que el líder de la PMO debe garantizar la reproducibilidad de los éxitos alcanzados en cada proyecto y propiciar las mejoras que los fracasos ameriten; es decir, asegurar que con la práctica, sea la organización a través de sus procesos y no solo las personas, quien se apropie del conocimiento adquirido. Las preguntas relevantes que ayudarán a evaluar si estamos trabajando en una correcta institucionalización, serían ¿Existe un dueño del proceso de gestión de portafolio? ¿Contamos con procesos de toma de decisiones implementados, que aseguran los recursos y el apoyo al proyecto? ¿Procesos críticos de apoyo como el de recursos humanos o abastecimiento, que se encuentren por fuera del entorno de proyectos, están preparados para responder a los requerimientos del equipo de proyectos?

3. Gestionando el cambio en la cultura organizacional: uno de los aspectos con más oportunidades de mejora que aparece en las mediciones de madurez organizacional, está relacionado con el pobre uso de metodologías de gestión de cambio, sobre los factores que pueden impactar la cultura organizacional en la implementación de una PMO (Aubry y Hobbs, 2011). En mi experiencia, en la gestión de riesgos es donde usualmente se proponen acciones que apuntan a flanquear barreras culturales y que terminan en acciones simples como una divulgación a interesados. Pero dada la multiplicidad de factores en este tipo de procesos de transformación, debemos orquestar medidas precisas con las personas correctas, a partir de mediciones con la ayuda de un experto en cambio, ya que tales barreras no son tan evidentes y la mayoría de las veces están centrados en la complejidad de las relaciones humanas. Mi propuesta de preguntas para reflexionar: ¿Cuál es el más importante obstáculo en la implementación de una PMO? ¿Cuenta la organización con herramientas de cambio para trabajar los factores que inciden en la transformación? ¿Está preparado el líder de la PMO en gestión de cambio?

El nuevo equipo de la PMO en su enfoque más estratégico, debe ayudar a alinear esfuerzos de cada proyecto a objetivos de largo plazo manteniendo un adecuado balance entre las medidas de gobierno tendientes a asegurar los recursos, propiciar el aprendizaje organizacional, y diseñar efectivas intervenciones de cambio. Para el común de las organizaciones existe una triada con recomendaciones, las cuales resumo a continuación:

• Tener un gobierno que garantice los recursos y la toma de decisiones

• Mantener la mejora continua de procesos, para garantizar que el conocimiento se quede en casa

• Buscar ayuda de expertos en gestión de cambio para ser asertivos en cada intervención en factores que inciden en la transformación derivada de llevar una PMO a la organización

Referencias:

Aubry, M., Hobbs, B. Muller R. & Blomquist, T (2011). Identifying the forces driving frequent changes in PMOs. Newtown Square, PA: ProjEstrategia Visibleect Management Institute

Pietersen, Willie (2002). Reinventing strategy: using strategic learning to create and sustain breakthrough performance. New York, USA. John Wiley & Sons